Менеджмент функциялары курстық жұмыс
Жоспар - www.topreferat.com.kz
Кіріспе 2
І. Негізгі басқару функцияларының сипаттамалары 3
1. Жоспарлау функциясы 3
2. Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде 4
3. Ынталандыру басқару функциясы ретінде 16
4. Бақылау басқару функциясы ретінде 21
Қорытынды 30
Пайдаланылған әдебиеттер 31
31
Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Жұмыс көлемі: - бет
Пәні: Менеджмент
-----------------------------------------------------------------------------------
КУРСТЫҚ ЖҰМЫСТЫҢ ҚЫСҚАРТЫЛҒАН МӘТІНІ
ЖОСПАР
Кіріспе 2
І. Негізгі басқару функцияларының сипаттамалары 3
1. Жоспарлау функциясы 3
2. Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде 4
3. Ынталандыру басқару функциясы ретінде 16
4. Бақылау басқару функциясы ретінде 21
Қорытынды 30
Пайдаланылған әдебиеттер 31
Кіріспе
Шетел ғалымдары кәсіпорынды басқару мәселелерін арнайы пәнге шығарып,
Бұрын біздің елде инженерлік негізгі білімін жақсы үйретіп,
Қазіргі инженер жаңа техниканы, технологияны үйренумен қатар кәсіпорынды
Жалпы айтқанда, менеджмент процесін төрт функцияға бөлуге болады:
а) ұйымдастыру
б) жоспарлау
в) ынталандыру
г) бақылау.
Менің курстық жұмысымның тақырыбы осы функциялар туралы болмақ.
Басқару функциясы – бұл ұжымға тиімді жұмыс істеткізу.
Сонда бастық өзі жұмысты қалай істейтінді, қалай еңбекке
Ұйымдастыру функциясы – бұл еңбек пен түрлі ресурстарды
Жоспарлау және болжау – бұл алдын-ала кәсіпорынның негізгі
Ынталандыру функциясы – бұл өзінің қарамағындағы адамдарды түрлі
Бақылау – бұл бекітілген тапсырманы қалай орындағанын тексеру.
І. Негізгі басқару функцияларының сипаттамалары
1. Жоспарлау функциясы
Ол ұйым мақсатының қандай болуы және оның мүшелері
Жоспар ұйымның келешектегі жағдайының күрделі әлеуметтік-экономикалық моделі іспетті.
Жоспарлауды бірдей әдісі жоқ, тіпті оның болукы да
Үш жоспар да жалпы жүйені құрайды сөйтіп ол
Ұзақ мерзімді жоспарлаудағы шешімдердің мақсаты - өндірістің календарлық
Қысқа мерзімді жоспарлау әдетте жуықтары бірнеше аптаны қамтиды,
Сонымен, тиімді жоспарлау жүйесін құрудың қажетті шарттарының бірі
Жоспарлау процесі тиімді болу үшін ол үзіліссіз болуы
Жоспарлаудың үзіліссіздігі және икемділігі, жоспардың орындалу фазасы оның
Бұл процедуралар арнайы, болашақка бейімделген кадрлар біліктілігін жоғарылату
2. Ұйымдастыру басқару функциясы ретінде
Ерте ме, кеш пе қандай болмасын ұйым басшысы
Ұйымдастыру процесс ретінде қарастырылады және бұл -процесс көмегімен
Құрылым ұйым ішіндегі әр түрлі жұмыстар арасындағы біршама
1. Бөлімнің жалпы тапсырмасы тізбектелген ұсақ жұмыстарға бөлінеді
2. Жұмыстардың жеке түрлерін қайтадан қиыстырып топты құруды
3. Бір бастық алдында есеп беретін топтың шамасы
4. Өкілеттіктер жұмыстар немесе жұмыс топтары арасында үлестіріледі.
Осы төрт мәселені шешудің нәтижесі боп ұйым құрылымы
Жұмысты жобалау мен қызметкердің ынталануы арасында өзара байланыстары
Бір сөзбен айтқанда, теориялардың бірі - талдаудың негізгі
Ұйымды жобалау аспектілерін талдауға бірінші боп ұмтылған Ф.У.
Ұйым құрылымын құрастыру принциптерін бірінші ұсынған автор -
Құрылымдық принциптер байланысты жұмыстар мен өкілеттіктер жүйесін құру
1. Жұмыстарды бөлу принципі. Файольдің
2. Әмір бірлігі принципі. Жұмысты бөлу принципін іске
3. Орталықтандыру принципі. Бұл принцип бойынша, барлық тешімдерді
4. Өкілеттіктер мен жауапкершіліктер принципі. Бұл принцип бойынша,
5. Скалярлық тізбек принципі. Айтылған төрт принциптердің орындалуы
Жоғарыда қарастырылған 5 принцип жұмыстар мен өкілеттер құрылымын
Процессуалдық принциптер ұйымды басқаруда және қол астындағыларымен байланыс
Тәртіп принципі "фирма және оның қызметкерлері арасында әділді
Дара басшылық принципі бойынша, басқарушы бағыныштыларымен қатынас жасағанда
Түпкі нәтиже принциптеріне ұйымның тілекке сәйкес сипаттамаларын анықтайтын
Файоль бойынша бұл анықтамалар құрылымдық және процессуалдық принциптердің
Файоль, Рейлей, Фоллет, Урвик және т.б. еңбектерінің ортақ
Бюрократиялық ұйым теориясы. Бюрократия көптеген мағыналарға ие. Әдетте
Бюрократиялық құрылым логикасы Веберді келесі шешімге әкелді: "кез-келген
Бюрократиялық қалыптың максимальді артықшылықтарына жету үшін Вебер келесілерді
1. Мақсатқа жету үшін барлық жұмыстарды жоғары мамандалған
2. Әр жұмыс "ретті (тұрақты) абстракты ережелер жүйеге"
3. Ұйымның әр мүшесі жоғары басшы алдында өз
4. Әр қызмет орнындағы адам ұйымдары өз бөлімін
5. "Бюрократиялық ұйымда жұмыс күшін жалдау техникалық бірліктілікке
Ұйымның классикалық теориясы мен бюоократиялық теориясын салыстыру. Ұйымның
Вебер де, Файоль де мамандандыруды маңызды басқару тактикасы
Екеуінің ұқсастығы, сонымен қатар түпкі нәтижелерде байқалады. Файоль
Классикалық және бюрократиялық теориялар арасындағы негізгі айырмашылық оларды
Бюрократия, дәл мағынасында, жалғыз тиімді жоба ретінде қарастырылады,
Бұл екі теорияны қолдану әдісінде екінші маңызды айырмашылық
Сонымен, ұйымдастыру басқару функциясы ретінде кәсіпорынның құрылымын құру
Өкілет туралы түсінік ұйымның басқару иерархиясында белгілі бір
Өкілеттікті аудару процесінің екі концепциясы бар. Классикалық концепция
Басшы өкілеттері олардың рангтарына байланысты түрлі болады, ұйым
Сонымен қатар, өкілеттік пен билік арасындағы айырмашылықты айқындау
Табыстау (делегирование) дегеніміз - белгілі бір адамға тапсырма
Жауапуершілік - берілген тапсырмаларды орындауға міндеттеме алу және
Өкілеттердің екі типін ажыратады - линиялық және аппараттық
Линиялық өкілеттер дегеніміз - басқарушылардан тікелей бағыныштыға және
Линиялық өкілеттерді табыстау ұйым басқару деңгейлерінің иерархиясын жасайды.
Технология дамуы мен сыртқы ортаның динамикасы және күрделілігі
Ұйымның жан-жақты қажеттіліктерін қанағаттандыру үшін штаб концепциясы кеңейтіліп
Жеке ақпарат - қызмет көрсетуші аппараттың бір түрі,
Әдетте, ұсынылатын өкілеттер, міндетті түрде келісу, параллельді және
Аппараттық ұсыныстардағы өкілеттері - линиялық басшыға кеңес, ақыл
Міндетті түрде келісу линиялық басшы белгілі бір шешім
Параллельді өкілеттер - аппаратқа өрескел қате жібермеу және
Аппараттық функционалдық өкілеттері - оған өзінің қызмет бабына
Басшы ұйымның мақсатына жету және даму үшін өкілеттерді
Басқару құрылымы жайлы көпшілікке танылған анықтама жоқ. Құрылым
Басқару құрылымы дегеніміз басқарушы шешім қабылдау және орындау
Сонымен, басқарушылық мүмкіндіктер, әсіресе жеке маманданған жұмыстарды үйлестіруде,
Департаментизацияның екі түрін - линиялық және функционалдық деп
Жоғары аталған департаментизация түрлері мен олардың қиыстыруына негізделген
Нағыз линиялық құрылым басқару аппаратын тек өзара бағынышты
Басқарудың әр төменгі сатысындағы ұйым мүшелері өзінен жоғары
Басқару жүйесінде осы құрылым түрі орын тепкенде дара
Линиялық басшы өзіне жүктелген бөлімшенің қызметіне жауап беріп,
Линиялық құрылым логика жағынан ең түзу және ресми
Сондықтан, қатаң линиялық құрылым басшылардан ең алдымен, оперативті
Тік (вертикаль) иерархияға негізделген линиялық құрылымдар кешенді (комплексті)
Линиялық - штабтық құрылымда арнайы бөлімшелерді құрады олардың
Таза күйінде линиялы-штабтық құрылымға жоғары басшылардың штабтық көмекшілері
Штабтық органдарды құру - ұйымдарды басқаруға функциональдық мамандандыру
Басқарудың таза функционалды құрылымы әрбір функционалды басшы өз
Басқару аппаратының функционалды мамандануы оның тиімділігін әжептәуір жоғарылатады.
Дәстүрлі линиялы-функционалдық құрылым басқару аппаратында линиялық және функционалды
Линиялы-функционалдық құрылым еңбекті жаңаша бөледі, басқарудың линиялық звенолары
Линиялы-фунхционалдық құрылымның ұйымдастырушылық формаларын таңдағанда ұйым мақсаты, оның
Басқарудың линиялық құрылымында негізгі фигура боп линиялық басшы
І. Линиялық басшы жоғарғы сатыда түсетін
Құрылымның жалпы мақсаттарын орындаушыларға жүктелетін нақты міндеттерге айналдырады,
2. Ол бөлімшенің жұмыс істеу процесінде пайда болатын
3. Линиялық басшы өзіне тапсырылған бөлімшенің барлық учаскелерінде
4. Бөлімшенің мақсаттарына сай линиялық басшы өзіне бағыныштыларға
Линиялық басшының барлық басқарушылық функцияларды жеке өзі орындау
Шағын бөлімшелерде басшының басқару функцияларын толық өзі орындау
Мұндай жағдайларда басшының жұмысының тиімділігін жоғарылату екі жолмен
Жауапкершілікті аудару (делегирлеу) басшының бағыныштыларына өзінің кейбір міндеттерін
Өкілетті табыстау міндеттердің белгілі біркелкілігі, сондай-ақ бағыныштылардың тиісті
Сонымен бірге, өкілеттілікті беру кезінде жеке жұмыстарды сапасы
Сондықтан да өкілеттіліктерді басқара табыстау, аудару туралы шешім
Өкілеттіліктің табыстау тиімділігі басшыға тән басқару стиліне тәуелді
Басқару бөлімшелерін құруда, жаңа қызмет орындарын енгізуімен және
Үлкен ұйымдарда өкілеттіліктер мен жауапкершіліктерді жоғарғы басшылардан төменгі
Басқарылу нормаларды сақтау басқарушылық иерархияға қосымша бөлімдердің енгізілуі
Екінші деңгейдегі басшыларды енгізу жоғарғы деңгейдегі басшыларды бүкіл
Басқарылу нормаларын шектеу мәселесін қарауда үлкен практикалық маңыз
Ұйымды басқару иерархиясындары орынды деңгейлер саны, әр басшыға
Басқарудың аралас құрылымдарындағы функционалды басқару жәяе штабтық қызмет.
Басқару аппаратында функционалды еңбек бөлінісі негізінде шешім қабылдау
Басқару құрылымындағы функционалды қызметтерді бөлуде негізгі сұрақ болып
Егер де линиялық басшы белгілі іс-кимылдың қажеттілігін, мерзімін,
Тиісті бөлімшелер басындары функционалды басшылардың іс-әрекеті үш негізгі
1. Методикалық басқару және арнайы сұрақтар бойынша линиялық
2. Функцияларды орындауды тікелей басқару формасында. Осындай функцияның
3. Тиісті функционалды блок ішіне кіретін бөлімшелерді тікелей
Ұйымда линиялық және функционалдық басқарудың параллельді бар болуы,
Ресми түрде функционалды қызметтегілердің басқа бөлімшенің қызметкерлеріне заңды
Шын мәнісінде функционалды басқару процесінде көбінесе басқа бейресми
Линиялық немесе функционалдық басшылардың статусынан туындайтын кез-келген ұйымдастырушылық
Кейбір жағдайларда басшыға артқан жүкті азайту үшін оған
Штаттық көмекші басшы жұмысына көмек көрсетеді, бірақ ол
Тәжірибе көрсеткендей, көмекшінің қызметі әсіресе тармақталған территориалды бөлімшелері
Ұйымдарда топтық шешім қабылдау органдары әр түрлі мақсаттар
Топтық шешім қабылдау әр түрлі іс-әрекетті қозғайтын мәселелерді
Ұйымның дәстүрлі құрылымы индустриалық қатынастарды түпкілікті өзгертуде, ұйымдардың
Линиялық-функционалдық схемасы бойынша құрылған ұйымдағы проблеманы шешу үшін
Дивизионалды ұйым департаментизациядан туады, бірақ оның бөлу нышаны
Дивизионалды құрылым рынок коньюнктурасының тербелуіне болмашы ұшырайтын және
Сонымен бірге, бұл құрылым басқарушылық шығындардың өзіне әкеліп
Егер тұрақты режимде қызмет ететін ұйым үшін дивизионалды
Шешім 60-шы жылдардың басында сыртқы жағдайлардың тез өзгеруіне
Өнімді өндіруде, өткізуде, мәліметтерді есептеп өңдеуде -бақылаудың әртүрлі
Орталықтанбау басқарушылық персоналдан күрделі және уақытпен шектелген шешімдерді
Орталықтанбаған операциялар неліктен жақсырақ болатыны туралы ортақ көзқарас
Ең соңында, басшы орталықтандырылмаған құрылым жағдайында бағыныштыларына көп
Сонымен орталықтандырмаудың дұрыс жақтарын көрсететін үш факторға тоқталдық.
Көптеген басқару концепциялары сияқты ұйымға орталықтандырмау пайдалы ма
Дженерал Электрик компаниясындағы орталықтандырмау тәжірибесі көптеген ұйымдар орталықтандырылмаған
Операциялық бөлімдердің басшылары олардың бөлімдеріндегі өндірілетін өнім бойынша
Сөйтіп, корпорация басшылары экономика және технологиядағы өзгерістерге бейімделетін
Басқару ғылымында осы күнге дейін ұйымдардың басқару құрылымын
Әр ұйымның басқару жүйесі ерекше болады, өйткені әрбір
Ұйымның басқару құрылымын қалыптастыру процесі - бұл, ең
Техниканы, технологияны, өндірісті ұйымдастыруды жетілдіру жұмысы басқа құрылымын
Басқаруда ұйымдастырудың жетілген жүйелерін құрудың жалпы схемасы келесі
1. Зерттеу және жобалау.
2. Құру және енгізу.
3. Пайдалану, қызмет етудің тиімділігін бағалау, модернизациялау.
Басқаруды ұйымдастырудың жетілдіру процесі бір жолғы шара емес:
Басқару құрылымын қалыптастыру кезінде функцияларды қайталау, ыдыратып жіберу
3. Ынталандыру басқару функциясы ретінде
Ынталандыру қажеттілгі. Менеджер үшін ынталандыру қажеттілігі адамдардың дұрыс
Мұны жүзеге асырудың көптеген жолы бар. Бірақ, оның
Мотивацияның диапазоны өте кең - "жұмыс істе немесе
Ынталандыру және өнімділік. Ұйымның жоғары өнімділікке жетуі көптеген
Өндірістің жансыз факторларымен жұмыс істей отырып, менеджмент кіріс-шығыстың
Қызметкердің жұмыс істеу деңгейі оның қабілеттілігі және ынтасынан
Ынталандыруға дәстүрлі көзқарастар. Өткенде мотивацияға ғылыми менеджмент тұрғысынан
Бірінші көзқарас бойынша жұмысшылар және олардың өндірістік қызметі
Бюрократиялық көзқарас ұйымда жеке адамның жүріс-тұрысына сенімсіздікті тудырған.
Ынталандыруға екінші тарихи көзқарас адамдар қатынасы позициясынан
Ынталандырудың қазіргі кездегі теорияларын екі топқа бөлуге болады:
Ынталандыру процессуалды теориялары адам әр түрлі мақсатқа жету
Мотивацияның мағыналы теорияларына А.Маслоудың иерархиялық қажеттіліктер теориясы, К.
Осы теориялардың мазмұнын толық қарастыру үшін ынталандыру мәнін
1. Әрбір адам организмінде тұрақты және табанды іс-әрекетке
2. Адамның бүкіл саналы іс-әрекетін адамның жүріс-тұрысын сипаттайтын
3. Әрбір адамда интенсивтілік және табандылық бойынша түрлендіретін
4. Осы қажеттіліктерді қанағаттандыру ынталандырылған жүріс-тұрыстың мақсаты болып
5. Саналы түрде меңгерілген мақсат тілекке ауысады.
6. Индивидуум мақсатқа жетіп, қанағаттанады, ол үшін
7. Іс-әрекеттің мақсатқа ұмтылуы мадақтау немесе ынтаны қолдану
8. Мақсатқа бағытталған іс-әрекет нәтижесінде мақсат жүзеге асырылады.
Индивидуумның қажеттіліктері өзіне ішінен тән, ал ынталар сыртқы
Сондықтан оларды көп жағдайда менеджер бақылай алмайды. Ал
Маслоу бойынша қажеттілік иерархия теориясы. Бұл теория бойынша
Физиологиялық қажеттіліктерге адамның тіршілігіне керек-тамақ, су, ауа, үй,
Қауіпсіздік және қорғау қажеттіліктері адамның қатерсіз жағдайда болу,
Әлеуметтік қажеттіліктер адамның көпшілікпен бірге жұмыс істеуге бір
Сыйлау қажеттілігі адамның өз қызметінде жетік екенін, мықты
Маслоудың қажеттіліктер иерархиясын құру теориясы адамның мотивациясына түрлі
- қажеттіліктер көптеген жайтқа байланысты әр түрлі көрінеді;
- Маслоу бойынша адам қажеттіліктері иерархиялық түрде орналасқан,
- жоғарғы топ қажеттілігін қанағаттандыру міндетті түрде оның
К.Альдерфер Еrg теориясы қажеттіліктерді келесі үш топқа бөледі:
Бұл қажеттіліктердің үш тобы Маслоу көрсеткендей иерархиялық түрде
Д.Мак-Клелландтың ие табылған қажеттіліктер теориясы адамның іс-әрекетіне ықпал
Жетістік: қажеттілігі адамның алдына қойылған мақсаттарға бұрынғыдан гөрі
Жетістіктерге ұмтылу адамдардың алдына қойған мақсаттарды ойдағыдай шешуге
Араласу қажеттілігі қоршаған ортамен достық қарым-қатынастарға ұмтылуынан білінеді.
Билік жүргізу қажеттілігі адамның өзінің төңірегіндегі ресурстар және
Мұндай қажеттіліктерге ие болған адамдарды біріне-бірі қарсы екі
Екінші топқа ұйымның мүддесі мен мәселелерін шешу үшін
Мак-Клелланд теориясы бойынша аталған қажеттіліктер бір-бірін жоймайды және
Ф.Герцбергтің екі факторлар теориясы. Ф.Герцберг өзінің әріптестерімен зерттеу
Негізінен жұмысты қоршаған ортамен байланысты факторларды Герцберг гигиеналық
Герцберг екі факторлар жағдайында негізінде, қанағаттанбау жоқтығы жағдайында,
Мазмұнды мотивация теорияларына ортақ бір зат бар, ол
Бұл төрт мотивация теориясында ынталандыру негізіне жататын факторлардың
Күту теориясы адамның белгілі таңдап алған іс-әрекет типі
Егер осы үш фактордың біреуі аз болса мотивация
Мотивация = (3-Р) * (Р-В) * валенттілік.
Әділеттілік теориясы бойынша адамдар жұмсаған шығындарына қарай алған
Л.Портер және Э.Доулер моделі осы екі теорияның элементтерінен
Бұл моделдің маңызды бір қорытындысы жемісті еңбек адамды
Ең соңында менеджерлердің өзінің қызметкерлерін жұмысқа ынталандыратын бірнеше
1. Менеджердің мақсаты бар тенденцияларды индивидтер мен ұйымның
2. Мотивация сұлулық сиякты адамның қандай көзбен қарауына
3. Менеджер өз қызметкерлерінің ортақ белгілерін іздейді, бірақ
4. Адамдар лифт те, Павловтың иттері де емес.
5. Елеулі реалистік және эффективті мотивациялық фактор жұмыстың
6. Жұмысшылар өзінің бір-екі қажеттілігін емес барлық қажеттіліктерін
7. Бағыныштыларды толық ынталандыру үшін ұйым құрылымы мен
8. Зорлап ынталандыру тиімсіз болуы мүмкін. Менеджер өзінің
9. Экспериментальдік бап қажет. Басшы әр түрлі тәсілдерді
10. Бір де бір менеджер бағыныштыларына еркіндік ұстауына
11. Мотивацияға жұмсалған күш-жігер белгілі менеджерге тән жалпы
12. Менеджердің мотивациялауы кезінде ең елеулі роль атқаратын
4. Бақылау басқару функциясы ретінде
Бақылаудың мәні және негізгі принциптері. Бақылау жоспарлау процесін
Бақылауды ұйымдастыру қазіргі замандағы басқарудың күрделі мәселесі болып
Басқарушылық бақылау ұйым жұмысының тиімділігін көрсететін және стратегиялық
Ұйым қызметін таңдау және баралау басқарудағы ең күрделі
Практика жүзінде бақылаудың жалпы басқару аспектілеріне оперативті бақылаудың
Жалпы басқарушылық бақылаудың кемшіліктері, жақсы оперативті бақылау жүйесінің
Сонымен басқарушылық бақылаудың тиімділігі ұйым тіршілігінде ең маңызды
Бақылау процесс ретінде келесі этаптардан тұрады:
1. Өнірістік процесстерді орындау саласы және басқа операциялар
2. Нақтылы нәтижелерді нормалармен салыстырып ауытқуларды анықтау;
3. Ауытқуларды жоюға немесе жоспар мен нормаларды қайта
Бақылау функциясы - мезгіл-мезгіл басшыны күнделікті жұмыстардың жағдайын,
Бақылау жүргізу үшін сандық және сапалық нормалар (стандарттар)
Жұмысты талдау дегеніміз - нақты көрсеткіштерді нормалармен салыстыру,
Бақылаудың тиімділігі шешімдердің қаншалықты жылдам және дәлелді қабылданатынына
Бақылау функциясын іске асыру біріншіден, есеп және есеп
Басқарушылық есеп берудің құру принциптері ретінде жауапкершіліктің орталықтары
Жауапкершілікті есептеу концепциясының негізгі ойы қарапайым: әрбір басшы
Бақылау жүйесі тиімді болса басшының назары маңызды мәселелер
Бақылау информациялардың ағымдары келесі принциптерге сәйкес ұйымдастырылады: басқару
Бөлімшенің және оның басшыларының жұмысына бақылау мақсаттық әдісіне
Мақсаттардың нақты мазмұны және құрылымы функциялар және жауапкершіліктерді
Мақсат бойыныіа басқару әдістерінің негізгі қолдану проблемасы ретінде
Бақылау түрлері. Бақылаудың үш түрін ажыратуға болады: алдын-ала
Алдын-ала бақылау шешімдердің дайындалуын бақылайды. Бұл процесте бақылау
Жоспарлы бақылау алдын-ала бақылауға қарағанда одан гөрі маңызды
Әр түрлі деңгейдегі басшылардың жұмысында кейінгі бақылау маңызды
Бірақ бұл бақылау бұрынғы істелген жұмыстың өзгеруіне ешқандай
Бақылау әдістері. Бағыныштылардың іс-қимылын бақылайтын әдістердің көптеген түрлері
1) есеп беруді тексеру;
2) үлгі;
3) тіркеу және есеп беру;
4) шектеуді орнату (шектелген мерзімдер);
5) ережелер мен процедураларды орнату;
6) бюджеттер (қаржылық сметалар);
7) ұялту;
8) тәртіптік шаралар.
Алдыңғы алты әдіс бақылаудың дұрыс әдістері ретінде, қалған
Есеп беруді тексеру. Басшының өзіне бағынышты адамдарды қадағалауы
Ең бастысы, басшы өзінің тексеруін жоспарлы және жүйелік
Басты қиыншылық - бұл әр түрлі тексерулерден бір
Үлгілер. Басшы-лидер көп жағдайда бағыныштыларына үлгі болып, өнеге
Бірақ үлгінің бақылауға тиісті ықпалының шегі бар. Түнге
Тіркеулер және есеп беру бақылау үшін үлкен құндылығы
Шектеуді орнату. Бағыныштыларға шешім қабылдаған белгілі шектеулер қойып,
Ережелер, нұсқаулар мен процедураларды орнату. Жоспарларды, нұсқаулар және
Орнатылған нұсқаулар жұмысшыларға әр түрлі жағдайларда не істеу
Басқа бақылау құралдары сияқты ережелер, нұсқаулар және процедуралар
Қаржылық сметалар (бюджет) - бұл тек нәтижені және
Қаржылық смета арқылы бақылау іс-әрекеттің белгілі шегін орнатылғанынан
Ол өз мұқтаждағының дәл сметасын жасауға ұмтылу керек.
Ұялту. Ұялту-бақылауда теріс тәсіл деп танылады. Ал басшылардың
Ұялту барлық жұмысшылар, басшыларға көбінесе ұнамайды. Бағыныштылар жиі
Тәртіп жөніндегі шаралар. Ұялту - бұл тәртіп шараларының
Кәсіпорындардағы қоғамдық бақылау - өте қызықты және аз
Кәсіпорындардары әлеуметтік бақылауға ұжым орнатқан нормалар, әдет-ғұрыптар, келісімдер,
Бақылаудың жүйелік концепциясы. Егер басқаруды динамикалық процесс деп
Кері байланыс - жүйе өзінде туындайтын мәліметтер көмегімен
Шешімдер бақылауының әдістері әр өндірістік процесс немесе операцияда
Бақылау шешімдерді өмірге енгізілгеннен кейін де бағалауда және
Жүйелік принциптерін қолдану бақылаудың маңызы мен механизмінің дәстүрлі
Бақылау төрт негізгі элементген тұратын жүйеге айналады:
1. Бақыланатын процестер немесе подсистемалардың шығуын анықтайтын нормалар;
2. Процестердің нақты іске асырылғандығы туралы мәліметті қабылдауға
3. Нақты және күтілген іс-әрекеттер мен бағалардың салыстыру
4. Түзету мақсатындағы әсер ету құралы.
Бақылау механизмі жүйенің "шығуын" өлшейді және нормадан ауытқу
Басқару процесінің жүйелік түрде баян етілуі бақылау ролін
Мәліметті-басқарушы жүйелері жағдайындағы бақылау. Жоспарлау және бақылау процесстерін
Информациялық технология - аумағындағы жаңа жетістіктердің бірі -
Мәліметтер жүйелері бақылау аумағында өте тиімді болды, әсіресе
Жалпы экономикалық бақылау жасайтын жоғарғы басшылар үшін керек
Бақылау үшін мәліметтер жүйелерін дұрыс құру өте маңызды
Мәліметтер жүйесі құру кезінде басқарудың әр деңгейдегі мәліметтер
Басшылар әдетте мәліметтерді ұйымның есеп-бухгалтерлік аппараты жасайтын оперативті
Дәстүрлі конторлық және есептік операциялар қайта ұйымдастырылуға ұшырап,
Бақылауды орталықтандыру дәрежесі. Бақылау басқару жүйесінің барлық деңгейі
Бақылау басқаруда орталықтандыру және орталықтандырмау принциптерінің тиімді үйлесуіне
Информациялық технологияның пайда болуы басқару аумарында жаңа мүмкіншіліктерді
Қаржылық бақылаудың орталықтандыруы өте анық көрінуде, ал оперативті
Бақылау функциялары басқарудың төменгі звено жұмыстарына сәйкес бөлімдер
Бақылау жүйесі (яғни оның формалары, әдістері мен көрсеткіштері)
Басқарушылық бақылауды жетілдіру мәселелері. Қазіргі заманғы басқару теориясында
Тиімділікті арттыруда бір мезгілде, әрі үндесе әрекет жасайтын
Тиімділікті бағалауда екінші негізгі қорытындысы "динамикалық" басқару жүйелерінің
Тиімділік мәселелерін талдауға деген көзқарасқа қазіргі заманғы басқару
Индустриалды әлеуметтану теоретиктері жалпы мақсатты шағын мақсаттарға
Ал өндіріс шығындары, өндірістің пайдалылығы және т.с.с. көрсеткіштерге
Адам ресурстарының құндылығын әркім сезеді, бірақ соңғы уақытқа
Ұйым басшылары басқарушылық бақылау іс-тәжірибесін жетілдіруге талаптанған кезде
Тиімді бақылауды қамтамасыз етуде бөлімше басшыларының жұмысын жоғарыдан
Есептеу мен бақылау деректеріндегі ақпарат сапасын талдаудың жоқтығы,
Қорытынды
Басқарудың төрт функциясы – жоспарлау, ұйымдастыру, ынталандыру және
Тиімді шешім қабылдауға ақпаратта әсер етеді. Ақпарат шешім
Ақпаратты жинау мен өңдеу өз уақтылы жүргізу қажет.
Ақпарат пен шешім қабылдаудың "балансын" орнату үшін өзінің
Пайдаланылған әдебиеттер
1. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, -
2. Телор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992
3. Нәрібаев Қ, Жұмамбаев С., Менеджмент: Оқулық. -
2
