TOPREFERAT.COM.KZ - Қазақша рефераттар

МАЗМҰНЫ - www.topreferat.com.kz

КІРІСПЕ 3

1 Басшылық сипаты 5

1.1 X, У теориясы 5

1.2 Басқару еңбегін бөлісу 7

1.3 Басқару органдарын құру 8

2 Адамдарды басқару және топтарды басқару 10

2.1 Басшылар мен бағыныштылар 10

3 Басқарудағы персоналды бағалау 13

3.1 Өкілдікке сенім көрсету 18

ҚОРЫТЫНДЫ 21

Қолданылған әдебиеттер 24

24

Жұмыс түрі: Курстық жұмыс
Жұмыс көлемі: - бет
Пәні: Менеджмент

-----------------------------------------------------------------------------------

КУРСТЫҚ ЖҰМЫСТЫҢ ҚЫСҚАРТЫЛҒАН МӘТІНІ

 МАЗМҰНЫ

КІРІСПЕ 3

1 Басшылық сипаты 5

1.1 X, У теориясы 5

1.2 Басқару еңбегін бөлісу 7

1.3 Басқару органдарын құру 8

2 Адамдарды басқару және топтарды басқару 10
2.1 Басшылар мен бағыныштылар 10

3 Басқарудағы персоналды бағалау 13

3.1 Өкілдікке сенім көрсету 18

ҚОРЫТЫНДЫ 21

Қолданылған әдебиеттер 24

КІРІСПЕ

Басшылық пен жетекшілік (лидерлік) жеке адамдар арасындағы басқару
Басқару функциясы - бұл басқару қызметінің белгілі бір
Кәсіпорын басшысы мен оның құрылымдық бөлімшелері әкімшілік еңбекті
Басшы өзіне негізгі екі міндеттің жүктелгендігін білуі тиіс:
Басшы өз жұмысында ғылым мен техника жетістіктерін жаппай
Басшы еңбегін тыңдауға түрткі болатын ықпалдар кестеде көрсетілген.

Басшының мақсаты басқалардың өзіне бекітілген жұмысты орындауына ықпал
Әдетте бейресми топтарға ұжым мүшелері арасында беделі бар,
Әлеуметтік психологияда шағын топтағы жетекшілер деп, мақсатка жету
Топ қызметінде «жетекші» (лидер) ұғьмына сипаттама бергенде әлеуметтік
Әрине,топ жетекшісінің рөліндегі адамның жеке басында біршама сапалық
Жетекшінің екі түрі болады:

1.Инструменттік жетекші — адамдар тобында міндет пайда болғанда
2.Эмоционалдық жстекші — бұл маңдай алды жақсы адам.Өмірде
Бейресми топта жетекші болу мүмкіндігінің айқындаушы факторлары мынадай:
Бейресмн жетекшінің негізгі функциясы топтың мақсатына жетуге жәрдемдесу,
1 Басшылық сипаты

1.1 X, У теориясы

Адам факторына ерекше көңіл бөлген алғашқы авторлардың бірі
1. Қабілеті орташа адамдарда жұмысты жек
2. Адамдарда осыидай қасиет басым болатындықтан, оларды
3 Қабілеті орташа адамдар өзіне басшылық етуі тиіс
Автократ-өктемшіл басшы өз өкілдігін барынша қолданады, шешім қабылдағанда
Либерал (демократ) басшы «У» теориясы бойынша мынадай қағиданы
1. Адамға ойнау немесе демалу кажет болса, кез
2.Ұйым максатына жету үшін сырттай бакылау және жазамен
3.Мақсатка берілгендік — соған жетуге байланысты мадақтау функциясы.

4. Қабілеті орташа адамдар тиісті жағдай
5. Көз алдына елестете білу, тапқырлық және ұйымдық
6. Қазіргі өнеркәсіп революциясы жағдайында орта буынның интеллектуалдық
Либерал басшылар ықпал етудің осындай механизмдерін дұрыс деп
Алайда, қазір «X» теориясы (камшылау және алдау) іс
Жапон менеджерлері қызметшілерді басқарудың өзіндік қағидасын —«Ғ» теориясын
Басқару тәсілдері

Басқару үшін ықпал ету қажет,ал ықпал ету үшін
Ықпал етудің барлық формалары басқа адамның тілегін орындауға
Гренг пен Рейвеннің жіктеуі бойынша биліктің негізгі бес
1. Мәжбүр егуге негізделген билік. Қорқыту арқылы
2. Көтермелеуге негізделгсн билік — қорқытып билік
3. Эксперттік билік. Ықпал етушінің арнайы білімі
4. Эталондық билік (үлгі билігі). Ықпал етудін
5. Заңды билік. Ықпал етушініц бұйрық беруге хақысы
Биліктің осы негіздері басшының негізгі құралы болып саналады,
Әлеуметгік құндылықтың өзгеруіне байланысты ұйым басшыларының пікірінше, басшылық
1.2 Басқару еңбегін бөлісу

Баскару саласында еңбекті бөлісу бірлескен еңбек процесін де,
Қызметшілердің технологиялық еңбек бөлінісі оларды жұмыс түрі және
Мамандардың негізгі қызмет түрі технологиялық жұмыстар. Техникалық орындаушылар
Жұмыскерлердің әр түрлі категориясы үшін технологиялық еңбек бөлінісінің
Қызметшілердің әр түрлі категориясы арасындағы еңбек бөлінісінде олардың
Заттық еңбек бөлінісінде де олардың еңбек бөлінісі шамалы
Операциялар бойынша еңбек бөлінісінде жұмыскерлерге жекелегсн бір-біріне байланысты
Басқару саласындағы еңбек мазмұнына қарай ой еңбегі үш
Сонымен, технологиялық еңбек бөлінісі қызметшілер жұмысын мазмұны жағынан
Қызметшілердің функционалдық еңбек бөлінісі құрылымдық бөлімшелердің және мамандандырылған
Қызметшілердің кәсіптік-мамандық еңбек бөлінісі міндет бөлісуді және қызметшілер
1.3 Басқару органдарын құру

Еңбек бөлінісі мен бірлестігі басқару құрылымын құруды ұйымдык
Бір басшысы бар, бірақ бағынышты кызметкерлері жоқ басқару
Органдар жүйесі — бұл өндірісті басқарудың барлық көлемін
Басқару қүрылымын қалыптастыруға мынадай факторлар ықпал етеді: басқару
Басқарудың жүмыс көлеміне ықпал ететін факторлар

Объект сипаты
Өндіріс аумағы; мамандандыру, шоғырландыру, бірлесу деңгейі, өндіріс қарқыны
Басқару құрылымы, кадрлар құрамы, басқару қызметшілерінің
Кәсіпорынның сипатына және алдына қойған максатына қарай басқару
Бірінші тәсіл— аналитикалық, бұл бірегей (уникальды) кәсіпорында қолданылады,
Басқару құрылымын айқындаған кезде ұйымдық жүйе мақсатын жете
Ұйымды басқару тұрғысынан осы мақсаттарға жету үшін басқарылуға
Осыдан кейін басқару жүйесінің құрамын анықтайды. Орындалатын процестерге
Басқарудың кажетті салаларын (жүйе тармақтарын), линиялық басшылардың бір-біріне
Мұнда бір ескеретін жайт, жоғарыда атап керсетілгендей, кез
Жоғарыда аталған факторларға орай басқару органы (аппараты) құрылады.
Шет ел авторлары акімшілік аппаратты оның орындайтын функциясына
Кеңесуші (консультативтік) аппарат. Арнайы мамандықты қажет ететін проблемалар
Қамтушы аппарат маркетингтік зерттеулермен, каржыландырумен, жоспарлаумен,материалдық-техникалық жабдықтармен кадрларға
Жеке аппарат—бұл камтушы аппараттың бір түрі,басшының талабын орындаушы.Жеке
Басқару нормасы

Басқару нормасы дегеніміз жұмыскерлердің (қызметшілердің) қолайлы саны, бұларды
Басқару теоретиктері баскарудың идеалдык нормасын анықтауға зор көңіл
Басқару нормасы мәліметтерді қабылдау және өңдеу
Жұмыскерлердің жекелеген категориясы үшін жасалған басқару нормасы болады.
2 Адамдарды басқару және топтарды басқару

2.1 Басшылар мен бағыныштылар

Өндіріс ұйымдық формаларда (кәсіпорындарда) жүзеге асырылады. Осындай кәсіпорын
Мақсатқа жету үшін ұжым ұйымдасуы, әрі басқару органы
Басшылар тобы (командалық) басшылардан және олардың тікелей бағыныштыларынан
Ұжымдағы қызмет қарым-қатынасын бейнелейтін құрылым әлеуметтік психологияда ресми
Басшының да өз ісін жете білуі ұйымдастырушылық және
2. Ресми және бейресми топтар

Ресми топ (қүрылым) басшының өз еркімен қүрылады. Бұл
Адамдардың өзара әрекет қылуы басшының жарлығымен болмайды. Бейресми
Кез келген ұжымда адамдардың қарым-қатынас жасауы, ортак мүддені
Бейресми қарым-қатынас — бұл бірін-бірі құрметтеуден, ортақ мүддеден,
Басшы шешім қабылдарда ұжымдағы осындай бейресми
Жүргізілген зерттеулерде ұжымның түсінушілігі топтасқандығы, ауызбіршілігі бейресми және
Ұжымның бейресми құрылымында адамдар арасындағы қарым-қатынасты айқындауда, ұжымда
Мәселен, мынадай сұрақ койылады: «Сіз кіммен бірге жұмыс
Бір топ американдық ғалымдардың Хоторн заводында жүргізген зерттеулерінде,
Топқа кірудің басты себептеріне жататыны: құрамында болу сезімі,
Бейресми топтың жүмыс тиімділігі мынадай факторларға тәуелді: мөлшері,
Отандык және шет елдік зерттеулерде топ көлемі үлғайған
Құрам дегеніміз жеке адамдардың проблема шешудегі пікірлері мен
Зерттеулердің көрсеткеніндей, топ қабылдаған топтық норма жеке адамдардың
Топтың ұйымшылдығы — топ мүшелерінің бір-біріне көңіл бөлуі.
Топтық пікірлестік — жеке адамдардың көзқарасы, ойы бір
Алуан түрлі пікірдің болуы, әдетте, топ жұмысының тиімділігін
Ұйымдағы немесе топтағы кез келген жеке адамнын статусын
Топтың тиімді жүмыс істеуін айқындайтын шешуші фактор, ондағы
Топтағы іс-әрекеттің мынадай түрлері болады:

— мақсатты рөлі; мәлімет іздестіру; пікір жинау; мәлімегті
Көпшілік американдык баскарушылар мақсаттық рөлді, ал жапондықтар —
Сонымен, ең тиімді топка жататыны — бұл көлемі
3 Басқарудағы персоналды бағалау

Персоналды басқару үшін ең алдымен оның еңбегін бағалай
Персоналды бағалау - ұйым қызметкерлерінің қызметтік міндеттерін ұйымдастыра
Әр персоналды жеке бағалаудың мәселесі - мынадай қызметтерді
марапаттаудың мөлшерін дұрыс анықтау, себебі әділ бағалау барысынгда
басқару, себебі соның көмегімен және әңгімелесудің нәтижесінен кейін
персоналды дамыту, себебі ол марапаттаудың лайықты түрін және
қызметкерді тиімді пайдалану, себебі бұл жұмысқа орналасқанда, қызмет
еңбек мотивациясы, себебі ол - жетістіктерді жоғарылатуға бағытталған
Әр персоналды жеке бағалаудың келесідей ерекше маңызды мақсаттары
қызметкердің жұмысының нәтижесін дұрыс бағалау;

белгілі бір уақытта және персоналдың жеке басын бағалаудың
басқарудағы іс-әрекеттің бірлігі, себебі бағалаудың бірыңғай жүйесін басқару
әлеуетті барынша тиімді пайдалану. Кәсіпорын ұжымы мүмкіншілікке қарай
өнімділіктің деңгейін жоғарылату, себебі өнімділіктің тұрақты жоғарылауы жеке
Жеке бағалаудың түрлерін өндірістік тәжірибеде пайдаланылатын көптеген критерийлерден
1.Жүйелік критерийлеріне сәйкес мынадай түрлерге бөлінеді:

жүйелі бағалау;

жүйесіз бағалау.

2.Тұрақты қайталанып тұратын критерийлеріне сәйкес мына түрлерге ажыратылады:

тұрақты қайталанатын бағалау;

қандай да бір жағдайға байланысты бағалау.

3.Бғалау үшін қолданылатын критерий мына түрге бөлінеді:

санмен бағалау;

сапалық бағалау;

талдамалы бағалау.

Жеке бағалау мынадай әдістермен анықталады:

бағалау критерийлерімен;

критерийлерді салыстырумен;

бағасын өлшеумсен;

ауыспалы жағдайлар әдістерімен;

берілген шамаларды салыстыру арқылы.

Бағалау рәсімдерін бағытына қарай бірнеше түрге бөлуге болады.

1.Бағалайтын объект бойынша:

іс-әрекеті;

мақсатқа жету, нәтиженің саны мен сапасы,жеке бастың қосқан

үлесі жәнге бөлім мен ұйымның жалпы нәтижесіне
жұмыскердің жеке басына тән қасиеттің болуы (білім, дағды,
Мәліметтеріне қарай бағаланатын көздер:

іс қағаздары (өмірбаяны, резюмесі, мінездемесі, тексеруге пайдаланылатын шығарма),
кадрлармен әңгімелесудің нәтижесі;

жалпы және арнайы дайындалған тестердің нәтижесі;

пікірталасқа қатысудың нәтижесі;

өндірістік тапсырманың орындалуы жайлы есеп беру немесе қиын
3.Белгілі бір көзден алынған мәліметтер арқылы бағалау рәсімдерін
Ең жақсы немесе нашар көрсеткіштерді бағалау және таңдауға
Субъектілер бойынша (өзіндік баға беруші үміткер немесе жұмыскер;
Контингентті қамту дәрежесі бойынша. Мұнда оның ең басты
Мерзімі бойынша. Адамды тек белгілі күнтізбелік мерзімде ғана
Тиімді бағалаудың негізгі тұжырымдамасы болып жұмысты жақсартуға бағытталғандық;
Бағалау әдістері ұйымның құрылымына, персоналдың іс – әрекет
Көрсеткіштерге оның толықтығы, алдыңғы мерзімдегімен және басқа да
Бағалау әдістері дәстүрлік және дәстүрлік емес болып бөлінеді.
Бағалаушы процедураларды орындаудың әдістері. Стандартты бағалаулар әдісі жетекшінің
Сауалнамалар және салыстырмалы сауалнамалар әдісі қарапайым түрде сұрақтар
Мәжбүрлі талдау әдісі сарапшылардың жұмыскер үшін берілген жиынтықтан
Бейнелеуші әдіс жұмыскердің жетістіктері мен кемшіліктерінің тізбекті шартты
Шешуші ситуациялар әдісі көбінесе орындаушыларды бағалауда қолданылады,
Мінез–құлқын бақылау шкалалар әдісі де оны шешуші жағдайларда
Мінез–құлықтың белгілер рейтингісінің шкалалар әдісі 5-6 шешуші
Комитеттер әдісі бойынша бағалау адамның жұмыс істеуін топта
Тәуелсіз төрешілер әдісі адамдарды бұрын таныс болмаған (5-7
360 градустық бағалау әдісі қызметкерді жұмыс процесінде кіммен
Бағалаушы интервью әдісіне мысал ретінде АҚШ-тағы қолданылатын “төрт
Ситуацияны модельдеу әдісі барынша негізделген және әділ түрде
Бағалау критерийлері ұйымдастыру және жоспарлау қабілеті, шешімділігі, икемділігі,
Бағаның шамасын анықтау. Бағаның нақты шамасын анықтау проблемеасының
Иерархиялық тізбектің көмегімен бағалау әдісі. Иерархиялық тізбектілік көмегімен
Жіктеу әдісі сарапшының жұмыскерді белгілі бір критерий бойынша
Жұптары бойынша салыстыру әдісі бағаланушы жұмыскердің аттары карточкаларға
жұп-жұбымен салыстырылып, сарапшы оның ішінен барынша толық жауап
Берілген балдық бағалау әдісі жұмыскердің әрбір жетістігі үшін
Бағалаудың матрицалық әдісі алдыңғы әдістердің бірқатарының бірігуінен тұрады.
Аттестация. Аттестацияны жүргізу жөніндегі функция сызықтық жетекшілер мен
Бұл қызметтер бағалау жүйесін енгізуге көмектеседі,жетекшілерді оқыту бағдарламаларын
Кадрларды бағалау көптеген мақсаттарды көздеуі мүмкін:

аттестация жүргізу үшін негіз болуды;

еңбекақы мен жалақыны бөлуді;

біліктілікті жоғарылатуға жағдай жасауды, нәтижесін бақылауды;

кадрларды жинақтауда және іріктеуде мәселелерді шешуді және осы
қарым-қатынасқа араласуға ықпал етуді;

ақпаратқа деген қажеттілікті қанағаттандыруды.

Бағалаудағы шешуші рөл тікелей бөлім жетекшісіне жүктеледі,себебі ол
Аттестация түрлері. Жұмыскерлерді аттестациялау оның себебіне байланысты кезекті,
Кезекті аттестация жыл сайын жүргізіледі және барлық жұмыскерлер
Сынақ мерзімі аяқталғаннан кейінгі аттестация нәтижелер бойынша құжатталған
Қызмет бабында жоғарылату үшін аттестациялау жаңа ұсынылып отырған
3.1 Өкілдікке сенім көрсету

Өкілдікке сенім көрсету дегеніміз, басшының өзінін қол астындағыларға
Функцияны бөлісу секілді, өкілдікке сенім көрсеткенде болатын нәтижені
Өкілдікке сенім көрсету қажеттілігі әрқашанда болады әсіресе нарықтық
Әрбір адам өзінің білімі мен мамандығына сай келетін
Өкілеттілікке сенім көрсете білу басшы қабілетін танытатын қасиеттердің
Өкілеттілікке сенім көрсету проблемасына шет елдің басқару саласындағы
Өкілеттілікке сенім көрсету ойдағыдай болуы үшін шаруашылық жүйесінде
Ең әуелі қандай өкілеттілікті тікелей басшының өзі жүзеге
Шет ел ғалымдары линиялық және аппараттық (штабтық) өкілеттілікті
Линиялық өкілеттілік тікелей басшыдан, оның қарамағындағыларға, әрі карай
Линиялық өкілеттілікке сенім көрсету ұйымды баскару деңгейінің иерархиясын
Әдетте адамдарды басқару өкілеттілігі склярлық процесс арқылы берілетіндіктен,
Барлық әскери, іскер, үкімет және діни ұйымдар басшылар
Аппараттық (штабтық) өкілдіктің алуан түрі болады. Бұған жататындар:

— линия басшылары консультативтік аппараттан кеңес сұрағанда,
— линия басшысы әрекет етуге тиісті жағдайды
— қосалқы өкілеттілік, мұндағы мақсат билікті жетілдіру
— функционалдық өкілеттілік барлык практикалық істе линиялық және
ҚОРЫТЫНДЫ

Өкілеттілікке сенім көрсетудің қажеттілігі мен артықшылығы бола тұрса
Әдістемелік тұрғыдан алғанда өкілеттілікке сенім көрсетудің қиын болатын
Ұйымдық тұрғыдан өкілеттілікке сенім көрсетудің ең дұрысы
Өкілеттілікке сенім көрсетудің технологиялық себептеріндегі кемшіліктер алуан түрлілігімен
Ньюмен басшылардың сенім көрсетуге ықылассыздығының бес түрлі себептерін
1. «Мен мұны тәуірірек істеймін», деп қате
2. Басшылық қабілетінің жоқтығы.

3. Қарамағындағыларға сенім көрсете алмауы.

4. Тәуекел етуден қорқатындығы.

5. Болатын қауіп-қатерді алдын ала болжай білмеуі.
Ньюменнің пікірінше, басшыға бағыныштылардың жауапкершіліктен қашқақтауының, сенім артуына
1. Бағыныштылар проблеманы тез шешкеннен гөрі босстан
2. Бағынышты жіберілген қателігін сынаудан қорқады.

3. Бағыныштыда міндетті ойдағыдай орындауға қажетті мәліметтер мен
4. Бағыныштыда істеп үлгере алмайтын жұмыстар көп
5. Бағынышты өзіне-өзі сенбейді.

6 Бағыныштыға қосымша жауапкершілік жүктейтіндей ешқандай қолайлы ықпал
Өкілеттілікке сенім көрсетудіц негізгі принциптері мынада: ең әуелі
Өкілеттілікке сенім көрсету процесінде нақты жұмыскерлерге жүктелетін міндеттердің,
Ұйымдық тұрғыдан алғанда басшы тиісті алғы шарттарды құру
Басшы өкілеттілік берілген адамға толық сенуі тиіс. Өзінің
Басшы өкілеттілік беріліп, істі орындауға деген жауапкершілік жүктелген
Орындаушыларға жұмысты бөлу ісінде, онын орындалуына жағдай жасауда
Өкілеттілікке сенім көрсетуді жүзеге асыру кезінде басшы карамағындағылардың
Басшыға міндетті толық орындай алатындай өкілеттілік беруі тиіс.
Өкілеттілікке сенім көрсетудің тиімділігі кез келген бағыныштылардың атқарған
Бақылау дегеніміз бағыныштыларға көмек көрсету, істі жете білмеуден,
Тиімді басшылық басшы мен оның қарамағындағылардың арасындағы дұрыс
Басшылықты тиімді атқарудың айрықша маңызды алты түрлі элементі
1. Кері байланыс. Бағыныштылар, әдетте, атқарған ісінің бағасы
2. Біршама еркіндік. Бағыныштылардың біреуіне көбірек еркіндік, екіншісіне
3. Жұмысқа көзқарас. Бұл аса қажетті, әрі
4. Жұмыс нәтижесін бағдарлау. Жақсы басшы қарамағындағы қызметкерлердің
5. Жоғарылату. Көне ұрандарда көптеген дана сөздер
6. Жеке басының мінез-құлқы.

Қолданылған әдебиеттер

1. Майкл Мескон и др., “Основы менеджмента”, -
2. Тейлор Фредерик Уинслоу, “Менеджмент”, - М., 1992
3. Нәрібаев Қ, Жұмамбаев С., Менеджмент: Оқулық. -
4. Каору И. “Японские методы управления качеством”
5. Оучи У. Г. “Методы организации производства:
6. Пронников В.А., Ладанов И. Д. “Управление
7. Бердалиев К.Б. «Менеджмент». Алматы, 2004.

8. Ахметов К.Ғ. «Менеджмент негіздері». Алматы, 1993.

9. Есполов Т.И., Сүлейменов Ж.Ж. «Менеджмент». Алматы
10. Е.Н. Сағындықов «Менеджмент негіздері».
24